任正非为什么成功?北大教授揭秘:“华为是一

  2020年新冠肺炎疫情肆虐全球,世界经济陷入停摆。这是一场史无前例的全球危机,全球经济正面临着需求供给双重冲击,任何经济体都难以独善其身。值此变局关键时刻,凤凰网财经联合上海交通大学上海高级金融学院、北京大学国家发展研究院举办了以“全球经济与决策选择”为主题的“凤凰网超级财经周”线上交流,邀请政商学企界嘉宾通过线上形式解析全球经济面临的机遇与挑战。

  疫情下,中小企业该如何寻求发展、逆风翻盘?5月10日,北京大学国家发展研究院 BiMBA 商学院院长陈春花在“凤凰网超级财经周”活动第四天给中小企业主提出了五个认知调整建议、五个行动方案指南和四句未来寄语祝福。

  首先最重要的事是调整认知,陈春花认为,包括学会跟危机带来的不确定性共存、想办法坚定自我化发展的信心、尽可能地去计划应对而非简单的预测判断、强化管理者稳定性、扎根环境的五个方面。

  调整认知后,中小企业主还要真正行动起来,“做一个打硬仗、打赢仗的准备”。为此,陈春花也给了五方面的行动建议:非常审慎地经营、适应商业模式的变化、抱团取暖共同面对、应用在线化数字化、强化企业家的经营意志力。

  陈春花非常重视领导在企业中的作用,特别提到了“经营意志力”一词,认为越是在危机当中,大家越依靠领导者、企业家作为指南针来指引方向,靠企业家的经营意志力,靠企业家精神。“只有领导者能够带领我们摆脱危机,能够告诉我们的方向在哪里,能够让组织高效的运转,真正的有定力。”“我们在判断一个管理者是好的管理者还是普通的管理者的时候,其实往往是在危机当中更容易显现出来。一个优秀的管理者一定是能够把危机看作是经营条件,而非制约因素。”对于那些直接参与直播卖货的企业家,她表示十分赞赏,“卖多少货,直播效果好不好,我觉得这个都不重要,重要的是他们保持与环境之间的互动,给员工信心,然后给大家一个明确的选择” 。

  危机面前,“不确定的环境,确定的是自己”,陈春花表示在这一点上华为的案例颇有启发。在华为30多年的发展历史中,遇到过多次危机最终都能安然度过,陈春花认为这与华为“作为一个植物”的风险理念有很大的关系。在华为的理念当中,企业应该是一个植物,不是一个动物。动物是可以移动的,而植物不能。就像是处在一个环境当中,要深深地扎根下去,不管这个环境好还是不好,都要想办法汲取到营养,然后让自己壮大。在疫情之下,在美国的围剿之下,华为仍然有非常强劲的增长,这与它对团队的认知和企业风险的理念很大的关系。正如任正非曾明确告诉团队的,“我们只要把自己做好就可以了,美国能做什么我们其实是左右不了的”。

  “这是结束,这是开始”,陈春花引用这句话作为结尾, “我们在任何时间点上,有可能错失一些什么东西,但是只要重新在这个时间点上开启,机会还是会来。那些活在未来的人们所能做的,其实就是与现在的自己做斗争。”

  谢谢在座的、在线的所有朋友们。正像主持人说的一样,其实在这场全球疫情的危机下,我们的企业到底应该怎么做,怎样才能够真正的走出这个困境,然后找到一条发展的路,我相信其实很多的嘉宾分享可能都给了大家许多的帮助。

  疫情最开始的时候,我做了一个专题的研究,在3月初出了一本书叫《危机自救》,企业立定情况下如何生存。我在做这个研究的时候,其实是跟大家感受一样的,也就是在2020年,我们所面对的整个市场和环境应该是我们所不熟悉的。在这个不熟悉的市场和环境走到今天,我们也更深地感受到整个经济的发展已经开始进入一个大家可能用了一个新的词叫“全球经济的新常态”,跟过去是完全不一样的。在这种完全不一样的情况下,我们到底应该怎么办,尤其是中小企业,其实从我研究的角度,从我跟企业调研的角度来看,更重要的是我们要找到自己的解决方法。

  国家层面来讲,就像刚才主持人提到的,国家的“六保”中,有四保其实是跟我们的中小企业相关,我们很多政策也在为企业想办法,希望能够恢复正常的经营生产,整个市场也能回到正轨。但是我是一个做微观研究的人,所以我还是会从微观的层面跟各位探讨我们的企业自己应该怎么样去做。

  第一个最重要的事情,我们要能够快速地调整自己的认知。为什么我会比较先强调这个部分呢?因为当你所有的环境是不确定的时候,其实你唯一可以去做的是怎么能够理解这个环境,想办法跟它相处。所以在急速调整认知当中,我就给大家五个方面的建议。

  第一个,就是你要学会跟危机带来的不确定性共存,这里边一个根本的核心其实是改变你自己,我们很多人在回看比如2003年的非典、2008年的金融危机的时候,就会发现还是有很多企业找到了在危机中自己的发展路径。我们常常会在提到那个时间点时候想到阿里巴巴和腾讯,在非典之后的起步还有新东方,携程和京东,原因实际上就是它们在遇到所有的这些挑战的时候,能尽快地调整自己,然后去接受这种改变,找出寻求发展最佳之路。

  第二个认知上的调整实际上是我在看这个2008年金融危机的时候,中国企业怎么能够在这个危机当中走出来。结果我发现,那些能够在危机中走出来的企业都有个共同的特点,就是他们有一种非常坚定自我化的信心。我自己也在企业里工作过,我们在判断一个管理者是一个好的管理者还是一个普通的管理者的时候,其实往往是在危机当中更容易显现出来。因为好的管理者绝对不会把危机或者外界环境的不确定性作为他的制约条件,反而把它变成是一个机遇,而那些普通的管理者则不然。当危机来临放入时候,如果你是一个优秀的管理者,那你一定是能够把危机看作是经营条件,而非制约因素,那你还是会想办法去坚定自我化发展的信心,所以这是第二个认知上的调整。

  第三个认知的调整是在今天面对变化当中,可能对于我们所有人的一个很重要的调整就是我们要尽可能地去计划应对,而不是简单的预测判断。就像我们现在其实很多人还在想办法判断全球的疫情危机在什么时候过去,判断我们在疫情危机过去之后市场恢复的反弹的力度是多大,还有判断哪些行业是风口,哪些行业可能没有机会等等,大家仍然还在做这些判断。但是这种危机的时候,如果能够真正有一种认知能力,其实你就不会用预测判断的方法,因为我们很清楚在巨大的变化当中,很多时候你是没有办法预测的,因为它的影响维度太多。尤其是我们这一次的疫情,我们会发现它的最大的挑战实际上就在于,你如果要为疫情防控去做,你可能就很难恢复经济,如果你为恢复经济去做,你可能在疫情防控当中有很大的风险,所以它其实是左右互搏的一种困难的境况。如果你是用预测判断做的时候,反而你可能没有办法去真正找到我们能够去解决问题的方法。所以对于企业最大的考验,其实并不是你能不能预测正确,而是你能不能够动态的去应对,这是第三个在认知上的调整。

  第四个认知上的调整,其实我是对企业家和管理者说的,就像刚才主持人讲的那样,我们今天在这样一个大的背景下,很多的中小企业其实是非常艰难的。作为中小企业的领导者,大家主要还是要看你的稳定性,你心里的这种稳定性其实就会是一个组织的稳定性。所以我实际上在了解这个部分的时候,还是给大家建议一个建议就是,在公司认知调整当中,你作为管理者本身,要有一个很强的这种稳定性,来保证整个组织的稳定性。那这种稳定性取决于什么?其实是取决于管理者自己的心态。我就用了同理心、平常心,积极心和信心这四个心来给大家建议。所以这种“四心”其实就是要求说你一定要能理解这个环境,然后一定要认真的专注于你要做的事情,然后保持积极乐观,最后一定要有信心和相信自己,这个稳定性其实对整个组织是至关重要的。

  最后第五点,实际上是我多在数字化变化的时代当中给大家的建议,就是“不确定的环境,确定的是自己”。给我很大启发的实际上是华为,华为在它30多年的历史当中,也遇到过很多的危机,但都能一步一步走到今天。尤其是我们知道2018年、2019年,包括近期我们也都看到了许多相关新闻的报道。但是任正非是很明确的告诉他的团队,“我们只要把自己做好就可以了,美国能做什么我们其实是左右不了的”。所以在华为的理念当中,认为企业应该是一个植物,不是一个动物,动物其实是可以移动的,而植物不能。就像你在一个环境当中,要深深地扎根下去,不管这个环境好还是不好,都要想办法汲取到营养,然后让自己壮大。在疫情之下,在美国的围剿之下,华为仍然有非常强劲的增长,这与它对团队的认知和企业风险的理念有关。

  所以想给大家的一个建议是,我们首先可能还是从认知上去调整。认知到底指的是什么,就是外部所有输入的信息给你的时候,你能理解运用转化的这种能力,这就叫认知。然后由你的这种转化和理解的能力,就决定了你的行为选择。从疫情危机开始,我无论是写书或者写文章,都强调我们应该先把认知调整过来,有了这个认知之后,其实很重要的还是你怎么做。因为我们这个主题其实就回答了应该怎么做的问题。我就觉得有以下五个方面的努力,来应对和调整。

  第一点,一定要非常审慎地经营。我们要做一个打硬仗的准备,这不是说你要不要去面对的问题,或者是你怎么面对的问题,而是你一定是要做打赢这场仗的准备。因为整个疫情影响,它会影响到全球的供应与需求的关系,所以它对于所有的这种供应的结构和成本的结构要求是完全不一样的。这种不一样就为企业提出了一个非常高的效率和对于成本能力的要求。很多中小企业一方面是满足于消费者的一些日常需求,还有一方面是我们配套于整个产业链的。所以如果中小企业要活下去,其实是需要有能力去应用这个供应链结构和成本结构的调整,来使得自己在整个产业链和供应的结构当中占据一席之地。无论大家怎么去讨论全球供应链的调整,但是我们以基本的角度来讲,供应结构当中,最重要的还是你的效率和成本水平,这是第一个我觉得你要做打硬仗的准备,你要理解的第一点。

  第二点,整个全球的疫情防控带来的不确定,已经影响到了我们的生活,影响生活之后就会改变生活方式,同时也会重构商业模式。一些中小企业受困,或者有非常大的风险,其实就是因为应对这种变化调整的速度不够。我们也看到有很多的中小企业在这一轮当中,反而调整的速度非常快——原来完全是开店的模式,现在完全改成员工直播的模式。原来完全是一种我们讲提供产品的方式,现在它转成完全可以提供服务的方式,这实际上就是你要理解到这种变化它带来的实际上是商业模式的变化。

  现在疫情整个的冲击是非常非常巨大的,而且是非常迅速的,那么在这种巨大和迅速的冲击当中,你就要改变你的认知,就像我前面讲的,因为整个价值体系会被重构,所以如果想应对这个危机,作为企业从行动的角度来讲,第一件事情我就建议你要非常审慎的经营,你去做好打硬仗的准备。所谓打硬仗的准备是什么,就是你要把你自己的基础夯实,强化你的内功,这是第一个概念。第二个建议实际上就是我从过去的整个经营和那些能够真正的从危机中调整过来的企业给的一些建议。

  我自己在2003年也出任一家公司的总裁,不久就遇到非典,当时我们主要的一个业务实际上是出口日本,这个业务就因为非典就取消了,而我们公司95%的产品都是要出口日本,所以几乎一瞬间完全没有了出路。在这种情况下,唯一要做的是什么,其实就是你怎么去调整,去改造当期业务,让当期活下来,这是最重要的。然后你才去想说我将来有没有长期的这种可能性,当时就是跟团队想,如果不能销往日本,那这么多的货可以去哪里,我们从来没有做过国内市场,所以我们就用非常非常大的努力,以非常快的时间就调整为在国内市场销售,结果那一年我们反而取得了这个业务历史上最好的经营情况。所以我第二个建议在于说,如果你在这样一种危机情况下,那你最重要的是什么,其实就是你怎么去当期经营为主,来平衡当期经营跟长期的关系。如果你想以当期为主,那能做的事情是什么,你用不亚于任何人的努力去改造你的企业。这种努力,类似于说怎么保证现金流,那如果在外部没有业务和现金流进来,很重要的一个方法就是挑战极限式地降低成本,就要把内部成本降下来,这就叫用不亚于任何人努力地改造当期业务。然后你如果想让你当期真正的有业绩的来源,其实核心还是你的效益和你能不能为顾客去做服务。

  我前两天才看一个案例,一家供应高端汽车的部件供应商给我很大的启发。因为疫情第一季度国内汽车整体上销售需求的下滑比去年同期下降40%多,在下滑40%的市场份额里面,这家供应商却发现其实中低端的车反而需求旺盛的,所以他们看到这种情形之后,回到顾客需求这边,以非常快的速度调整了研发部门和市场部门,然后给自己提了个要求,把能够供应高端车的部件成本降下来,然后满足中低端车的部件的需求,保证更高的质量和更低的成本,结果它反而得到的订单比去年同期涨了50%。这个例子能够说明,你如果真的要解决你当期能不能活下来,组织效率和能不能理解顾客非常关键。在这个时候,如果有空间,有力量,就去基于变化去开发,为未来去做一些布局。但是前提条件就是,以当期经营为主,用一句话叫“做好当下,即是未来”。

  第三点,我是对一些相对有能力的企业来说的,在这样一个特殊的环境下,非常多的中小企业需要叫做抱团取暖的方法,或者叫做共同面对的方法。如果真的是有能力,或者我们的中小企业找到有能力的合作伙伴,那我更希望大家能够共同来面对这个疫情的危机。比如我们在大萧条时期,美国当时能够实现保住一些就业,从大萧条时期走出来,其中有一个很重要的叫“蓝鹰运动”。我在研究这个部分的时候,发现其实当时如果没有250万雇主来参与,来保证大家的雇佣,我相信这个运动没办法实现,对美国能否走出大萧条的可能性也会有很大的影响。所以,无论看一个企业,还是一个社区,我们讲抵抗疫情,抵抗危机的时候,其实真正需要的还是我们相互帮助,这其中也包括政府对于中小企业的帮助。

  所以这一轮的危机当中,其实我非常欣赏华为、阿里、腾讯还是携程等,这些企业发布了非常多合作伙伴信。我们也看到非常多的企业也在想办法降低中小企业各种成本,这实际上就是我们要大家努力去做的事情,所以我提出来,从大树到森林,如果没有整个生态,没有中小企业能够存活下来,市场的恢复也会受到非常大的影响。这个并不需要我解释的太多。

  第四点,要做的事情上实际上是今天更多人感受的,包括我们这次的整个峰会,也就是我们正在用的在线方式,经过这次疫情危机,在线化、数字化会是个必选项目。我是一个研究数字化比较早的人,在过去的七八年的研究的当中,我发现其实大家对数字化的理解在不同的行业、不同的企业想法都是不一样的。对于消费端来讲,数字化的进行是比较快的,在社交还有金融领域的数字化速度也很快。但是在更多的行业当中,大家认为数字化还是有一点距离,可是这一次的疫情来了之后,我们突然间发现各行各业所有的人,可能都必须学会在线和数字化。比如我们学校所有老师,几乎都是在线讲课,在线的这种能力就看出来你在这一轮变化当中的应对能力和成长机会。

  比如,百货业是受冲击非常大的一个行业,因为我们物理距离的隔离,没有可能去店里消费。但同样是百货公司的天虹百货,反而因为数字化的能力,让自己有了一个非常快的调整。整体上来讲,门店反而提升了一倍以上。我们无论是工作还是学习,比如智慧树这种在线大学的学分课平台,或者企业微信,钉钉等所有在线开放的工作平台,我们所有人都进入了这个在线状态。也就是说,如果有能力让自己面向在线化和数字化,那就有来这个基本的生存能力,也就有可能会在这一轮危机过后,迎来一个新的春天。我也走访了很多小店,发现他们也是借助于在线化数字化,甚至我们看到非常多的直播方式出现,给这些小店带来了非常多的机会和可能性。

  最后第五点,我认为在这样大的冲击下,其实很重要的我们还是要靠企业家的经营的意志力,靠企业家精神。我一直很在意在整个组织和管理当中,企业家作用的影响。我们都非常清楚,越是在危机当中,大家越依靠领导者、企业家作为指南针,告诉我们方向。员工说你为什么在这段时间特别强调企业家或者领导者?原因就在于你在危机当中,其实只有领导者能够带领我们摆脱危机,能够告诉我们的方向在哪里,能够让组织高效的运转,真正的有定力。所以我在最后的建议当中,我还是希望我们的中小企业的企业家,要有这样的经营的意志力。我过去的研究中,当我看到那些能够从小变大的企业,就会发现他们在那这么长的过程当中,其实主要还是管理者的态度。如果他相信能够增长,他相信能够面对危机,他总是可以在这个危机和变化当中找到任何一种可能性。就像我刚才讲的汽车部件供应商,包括我们看到的这些小店,你就会发现,它其实还是能够寻求任何一种可能性,然后真正地能够跟环境做互动,给员工信心做明确的选择。

  我最近非常赞赏我们非常多的企业家,他们愿意直接直播带货,愿意去尝试从来没有尝试过的东西。很多人评估他们到底能卖多少货,直播的效果好不好,我觉得这个都不重要,重要的是他们保持与环境之间的互动,给员工信心,然后给大家一个明确的选择。当我们的企业家,尤其是中小企业的企业家,拥有这样的一种经营意志力,能够不断地在危机当中寻求这种解决方案的时候,大家都会相信企业家有方向,有能力能够走出来,所以我觉得问题的焦点最后可能都会落到领导者身上。

  综上所述,首先调整我们的认知,去面对这个环境,同时我们要真正的行动起来,这个行动我也给了五方面的建议。最后还是想告诉大家,我们要问的实际上是自己,也就是说你是不是能够非常认真的有足够的勇气,在每一个当下不断的调整到位,让你能够真正的去理解我们所遇到的各种挑战,和我们的这种危机到底是什么。

  “这是结束,这是开始”:四句线年底写的,我用了一个词叫“涅盘时刻”,当时我并不知道会有这么大的疫情,只是认为在数字化进程当中,变化给我们所有人的要求就是你可能都是要重新不断地去超越。

  第四个,我用了一个借来的话,“这是结束,这是开始”。我们在任何时间点上,有可能错失一些什么东西,但是只要重新在这个时间点上开启,机会还是会来。就像当时的微软,它即使是错失了移动时代,但是它快速地进入了云时代,就能重回最高市值,也拥有了新的可能性。所以我想我们能够在今天真正要做的事情,还是与自己做斗争。

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